OSER RESPONSABILISER SON ÉQUIPE POUR MIEUX L’ENGAGER
Résumé :
Imaginez les employés d’Henry Ford debout à leur poste sur les chaînes de montage de Dearborn à la fin des années 1920. Le succès de l’entreprise dépendait du fait que chacun fasse une chose précise à un moment précis, avec peu ou pas de place pour la créativité ou l’innovation. Si la plupart des entreprises n’ont pas besoin d’un tel niveau de contrôle, il n’est pas rare d’exiger des employés qu’ils suivent des processus qui ont été élaborés exclusivement par leurs responsables. Dans ce type de culture, la rétroaction n’est généralement pas la bienvenue et l’innovation n’est pas attendue – ce n’est pas un environnement propice à la responsabilisation. Mais lorsque les entreprises responsabilisent leurs employés, il y a soudain une nouvelle voix pour affiner les systèmes et optimiser les résultats, et la direction passe de la supervision des tâches à la définition des objectifs, avec un focus sur les résultats.
Mais pourquoi responsabiliser ?
La responsabilisation des employés peut être un outil puissant pour les entreprises qui cherchent à améliorer l’efficacité, l’innovation et l’engagement de leurs employés. Fondamentalement, la responsabilisation consiste à donner aux employés le contrôle de la manière dont ils s’acquittent de leurs tâches, en s’assurant que les équipes disposent des ressources nécessaires pour faire avancer les choses, n’intervenant que lorsqu’elles se trouvent dans une impasse.
Les recherches menées par Gallup montrent que les niveaux d’engagement des employés dans le monde sont tombés à 13 % seulement, les sentiments d’apathie et de changement fréquent d’emploi devenant de plus en plus la norme. Par contre, le mêmes études démontrent que le niveau d’engagement passe à 79% pour les employés qui affirment jouir d’un niveau de responsabilisation élevé !
Par ailleurs, une étude de Zenger Folkman a révélé que seuls 4 % des employés sont prêts à fournir des efforts supplémentaires lorsqu’ils ont un sentiment de responsabilisation faible, alors que 67 % d’entre eux sont prêts à le faire lorsqu’ils ont un sentiment de responsabilisation élevée. Ainsi, engagement et responsabilisation sont intimement liés.
La communication, clé de la responsabilisation !
Qui dit ’responsabiliser’, dit ’communiquer ouvertement’ avec ses employés, c’est-à-dire être plus transparents sur les objectifs poursuivis, et demander activement de la rétroaction / des conseils tout au long de l’avancement des projets. D’autres mesures de transparence comprennent la clarification des rôles, la délégation en fonction des points forts de leurs employés, la mise en place de systèmes de feed-back et la reconnaissance publique des efforts et des réalisations des employés.
Ainsi, lors de cette formation, découvrez comment votre communication peut améliorer votre capacité à responsabiliser / déléguer. Apprenez à jouer un rôle de mentor, plutôt que de gestionnaire –afin d’aider votre équipe à évaluer comment leurs efforts font progresser l’entreprise vers ses objectifs, ce qui favorise leur autonomie et leur capacité d’auto-évaluation.
« The best executive is the one who has sense enough to pick good men to do what he wants done, and self-restraint enough to keep from meddling with them while they do it. » –Theodore Roosevelt
Public cible: Gestionnaires
Mots-clés: responsabilisation, délégation, plan de développement personnel, design thinking, apprentissage dans l’action
Applications pratiques:
- Comprendre l’impact de la responsabilisation sur l’engagement
- Distinguer les 3 besoins innés et universels selon Jacques Forest
- Évaluer son propre niveau de responsabilisation / délégation actuel
- Apprendre à améliorer sa capacité à responsabiliser
- Développement de son plan d’action individuel
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Sources :
https://culture.io/resources/successful-leaders-empower-employees/
https://www.forbes.com/sites/joefolkman/2017/03/02/the-6-key-secrets-to-increasing-empowerment-in-your-team/?sh=6618970477a6
https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt
https://www.entrepreneur.com/article/396304
